Автор и ведущий семинара: Александр Макаров (г. Москва): бизнес-тренер, консультант с опытом более 15 лет тренерской работы, провел свыше 500 тренингов и семинаров, более 5000 компаний-клиентов. Успешно проводит тренинги и семинары с 1998 года в различных городах России - от Брянска и Москвы до Владивостока и Петропавловска-Камчатского. Директор и совладелец нескольких российских компаний, руководитель Консалтинговой Компании «РАЗВИТИЕ». Имеет более ста деловых публикаций в российских профессиональных изданиях «Генеральный Директор», «Управление Продажами», «Журнал руководителя», «The Chief», «Свой Бизнес», «Рекламное Измерение», ИТ-Форум, «VIP», «Деловое Обозрение».

 

 

Задачи семинара

дать системное представление о том, как строить свою управленческую работу — последовательно, четко, результативно.

Главные идеи семинара

1. С точки зрения противодействия кризису, главной задачей является не экономия, а сохранение денежного потока. Экономия может работать лишь при наличии того, что можно экономить.
2. Управление людьми в штатном режиме и во время турбулентности - разное. Иные акценты, иное отношение к «демократии» и «опытным сотрудникам», иная требовательность и отношение к паникерам.
3. Кризис - самое лучшее время перестроить коллектив на новых принципах. То, что раньше не удавалось сделать за год, сейчас возможно за месяц. Пользуйтесь случаем!

Над чем будет работать?

1. Как люди слышат и как воспринимают информацию. Почему мы так восприимчивы к комментариям «а-а-а мы все умрем!» и что с этим делать руководителю.
2. Как готовить почву для изменений и как подбирать команду «буйных» - тех, кто будет проводить изменения с вами вместе.
3. Чего боятся люди и как это учитывать при непопулярных решениях. Правила «давания» надежды.
4. Как переводить ваши цели в ясные для людей образы и действия.
5. «Добрым словом и пистолетом» - типы реакций людей при непопулярных решениях и как с ними работать.
6. Сплочение коллектива и почему важно минимизировать свободное время сотрудников на работе.
7. Как закреплять успехи, чтобы не откатиться на первоначальные позиции.
8. Как оставлять действительно лучших и избавляться от «опытных» и «ждущих раскрытия потенциала».
9. Как грамотно и последовательно требовать результатов, а не вникать в очередные обстоятельства. 10. Как делать выговоры, не вызывая озлобление; как хвалить, не провоцируя «звездность»?

Соотношение теории и практики: 40 / 60

В живой и конструктивной обстановке участники будут не слушать умные идеи, а тренировать свои управленческие навыки. Мы будем изучать фрагменты видеофильмов с разбором проходящих в них управленческих ситуаций и делать себе «зарубки» на будущее.

Случалось ли вам встречаться с такими управленческими ситуациями:

• Происходят конфликты между смежными подразделениями
• В организации есть неработающие регламенты
• Нарушение регламента или невыполнение поручения может легко сойти с рук
• Вроде все понимают, что надо делать, но результат часто получается не того качества и не теми усилиями, как хотелось бы
• Все по-разному понимают цели организации
• В течение рабочего дня у сотрудников много времени уходит на постоянные отвлечения, новые вводные и их обсуждение
• Корпоративные проекты улучшения реализуются в самый последний момент путем героических усилий персонала и менеджеров

 

Из этой статьи вы узнаете, как можно профессионально выйти из этих ситуаций и повысить результативность организации с помощью настройки Панели управления бизнесом.

 

1. От чего зависит результативность организации?

Результативность всей организации зависит от результативности работы каждого сотрудника. 

 

Только около 50% рабочего времени в день работает (то есть создает ценность) среднестатистический российский сотрудник

 

Мы неоднократно убеждались в этих цифрах на практике, проводя хронометраж рабочего времени. Получаются именно такие цифры. Куда уходит остальное время? Давайте посмотрим, где происходят потери на трех уровнях управления:

 

• Оперативный уровень управления:
  рабочее время сотрудников не спланировано, коммуникации спонтанны, ситуативны, из-за чего происходят постоянные отвлечения и переключения в работе сотрудников. Многие дела остаются несделанными, и в итоге в организации становится нормальным уйти домой, не выполнив обещанных задач.


• Тактический уровень управления:
  важные бизнес-процессы часто не прописаны. «Зачем прописывать? Итак всем понятно, что нужно делать». Только вот регулярно теряется время на включение в процесс новых сотрудников, да и качество выполнения нестабильно и зависит от настроения сотрудников. Плюс много времени тратится на постоянные конфликты между подразделениями компании, так как у каждого свое собственное представление о распределении функций в организации.


• Стратегический уровень: перефразировав Сенеку, можно сказать: «Не имеет значения, с какой скоростью ты плывешь, если ты плывешь не в том направлении». Работа может оказаться качественно сделанной, но никому не нужной, что будет стимулировать сотрудников применять знаменитый российский принцип «подожди выполнять — отменят!». Для того, чтобы команда была слаженной, все должны одинаково понимать цели организации и свою роль в достижении этих целей. Иначе получится «лебедь рак и щука» как в знаменитой басне И.А. Крылова.

Как с помощью майнд-менеджмента навести порядок на всех трех уровнях управления?

 

2. Алгоритм настройки панели управления бизнесом.

 

Попробуйте собрать всех своих ключевых менеджеров и сотрудников и попросить их индивидуально написать на каждом стикере:

• 3 самых главных цели предприятия на год
• 10 самых главных бизнес-процессов организации и представить их в виде понятный структуру
• 3 самых главных текущих проблемы организации, над которыми надо начать работать.

Должны ли менеджеры одинаково давать ответ на этот вопрос? Конечно, иначе ресурсы будут тратиться сразу по всем направлениям. Дадут ли Ваши менеджеры на самом деле одинаковый ответ? Часто это, увы, не так. Для того, чтобы сформировать команду единомышленников, одинаково понимающую правила игры организации, нужно выполнить следующий алгоритм.

 

2.1. Соедините все процессы и проекты в одной карте.

Любую организацию можно представить в виде структуры процессов и проектов. Когда мы говорим, что понимаем, как работает организация, это значит, что в нашей голове сформировалась интеллект-карта основных процессов и проектов организации. Что такое процесс и проект?

• Процесс — это определенная структура мероприятий, позволяющая получать запланированный результат нужного качества (выход) при соблюдении определенных условий (вход) и технологии (взаимосвязь работ)


• Проект — это уникальная система мероприятий, цель которой заключается в том, чтобы создать или улучшить процесс. Например, у любой бизнес-организации есть процессы продаж и управления продажами, которые после реализации проекта внедрения CRM-системы улучшаются. Часто совокупность всех процессов и проектов рисует бизнес-аналитик, долго собирая информацию у каждого менеджера по-отдельности. Но это можно сделать гораздо веселее всего за один час, если правильно провести командную работу, и получить вот такой результат:

2.2. Опишите самые проблемные и важные процессы.

Почему часто описанные регламенты не работают? Потому что часто они описаны очень непонятно, сложно, громоздко. Когда мы укладываем эту информацию в голову, все происходит гораздо проще. Поэтому не нужно сразу рисовать сложную Idef0 диаграмму основных бизнес-процессов, нарисуйте лучше простое дерево вместе со своими сотрудниками. Это происходит быстро, и всегда дает нужный результат: сотрудники начинают сразу же выполнять правила игры описанного ими же самими бизнес-процесса. Почему? Потому что: 

 

Результат приносит не наличие описанных правил игры, а процесс создания правил игры

---

 

2.3. Спланируйте самые важные проекты.

Сколько запланированных за прошлый год проектов в Вашей организации было реализовано в срок? Обычно эта цифра не превышает 50%. Почему это происходит? Потому что как правило участники проекта мало включены в проект, по-разному понимают задачи проекта. И опять же командная работа с помощью майнд-менеджмента помогает добиваться нужного результат — единого понимания и действия в соответствии с целями проекта.

2.4. Визуализируйте орг.структуру и распределите ответственность.

Если представить организацию в виде схемы процессов и проектов, а потом попросить каждого сотрудника отметить те процессы и проекты, за которые, как он считает, отвечает, то всегда сразу же становятся видны огрехи в системном управлении. За 5 минут можно увидеть дублирующиеся функции, а так же процессы и проекты, за которые, как оказалось, никто не отвечает.

Для того, чтобы точно распределить ответственность, применяйте очень простой принцип:  

Нет должности без процесса(проекта), нет процесса(проекта) без должности

 

Вот как это происходит на сессии:

 

2.5. Пропишите регламенты

Регламенты часто скучны, потому что много линейного текста и мало сути, которая формирует правильные образы в голове. А теперь представьте, что должностная инструкция, например, ИТ-менеджера и сис.админа, выглядит вот так:

Структурирование исполнительских функций позволяет сформировать однозначную и правильную картину действий в голове исполнителей — и тогда должностные инструкции будут работать. 

2.6. Стратегия.

Как изменится ваша бизнес-модель, если на рынке появится заграничный конкурент? Как декомпозировать главные цели на подцели и распределить отвественность за выполнение по всей орг.структуре организации? Можно долго заниматься аналитической работой или включить силу команды и технологии майнд-менеджмента, представить цели в виде интеллект-карты.

2.7. Настройте регулярное оперативное управление

Для того, чтобы цели достигались, нужно каждую неделю совершать следующий запланированный шаг. Если спортсмен хочет стать олимпийским чемпионом, то на каждой тренировке нужно становится лучше, эти тренировки должны быть регулярными. Для этого крайне важно настроить в организации систему регулярного управления в соответствии с основными функциями менеджера, структурированными в этой карте:

 

Научитесь проводить совещания с пользой и результатом!

Хотите настроить свою собственную панель управления бизнесом?

Однажды, 5 лет назад, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудников. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали этого генерального директора далее в течение года: за первый месяц было выполнено точно в срок 150 поручений, за второй месяц более 200 поручений, за третий месяц около 300, через полгода более 500, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче.  После чего генерального директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам следующее: 

«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок!»

В ходе нашего дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор как следует не ознакомился с регламентами организации. Правда, эти регламенты всё равно не соблюдались, так как предыдущий генеральный директор в течение 7 лет тоже не уделял регламентации достаточного внимания.  После этого случая, когда, казалось бы, сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, я вывел  формулу силы власти и 7 смертных «грехов» менеджера, предварительная работа с которыми теперь помогает нам качественнее выполнять консультационную работу для наших Клиентов.

Что же это за такие 7 смертных «грехов» менеджера и как их избежать?

1 смертный «грех»:

Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать)
Именно из-за этого не получилось у нового генерального директора из примера выше эффективно управлять организацией. По сути, чем больше поручений он назначал, тем больше он «влазил» в зону полномочий своих сотрудников. Рано или поздно такой стиль управления приводит к мышлению сотрудников «Мне говорят – я делаю. Не говорят – сижу, жду поручения», как из известного анекдота про полковника и генерала:

Полковник приходит к генералу:
- Разрешите доложить, товарищ генерал!
- Давай, полковник, докладывай, что у тебя там…
- Ваше приказание выполнено, товарищ генерал!
- Молодец, полковник! Вот всегда ты так, смело входишь, браво докладываешь. Погоди… мммм… А какое еще такое приказание ты выполнил, если я тебе уже две недели ничего не приказывал?!
- А я две недели ничего и не делал, товарищ генерал!

Когда менеджер назначает задачу сотруднику в соответствии с тем, что он и так должен был сделать, он проявляет тем самым:

• или недоверие к сотруднику, напоминая (а вдруг он забыл про свои обязанности?),
• или свою собственную некомпетентность в том, что не знает обязанностей сотрудника,
• или свою собственную слабость, боясь спросить за выполнение обязанностей.

Как избежать совершения этого «греха»

знать и одинаково с сотрудником понимать с зоной ответственности, превращая задачу в зону ближайшего развития. Идеально, если зад ть зоны его ответственности, спрашивать за выполнение обязанностей, а задачу назначать рядом ача будет назначена только один раз, после чего станет зоной обязанностей сотрудника и будет выполняться им уже самостоятельно без указания руководителя.

2 смертный «грех»

Недостигнутая цель
Здесь уместно привести такой яркий

Пример: наша страна несколько раз ставила цель построения коммунизма, при этом так и не достигла её в обозначенные сроки. После чего граждане страны, особенное новое поколение, стали меньше верить в силу власти коммунистической системы как системы, способной достигать амбициозных целей. А тут ещё и дефицит продуктов усилился…

Недостигнутая цель

Энергетизация достижением цели является очень сильной. Самым амбициозным сотрудникам интересно добиваться амбициозных целей. И им интересны такие организации, у которых такие цели есть и которые умеют их добиваться. Если же организация ставит амбициозные цели и регулярно не добивается их, то лучшие сотрудники начнут уходить, а все остальные существенно сбавят обороты. Зачем? Ведь всё равно цель снова не получится достигнуть.

Как избежать совершения этого «греха»

важно ставить амбициозные, но достижимые цели. Для того, чтобы это сделать, нужна хорошо отрегулированная система управления, или очень способная и сработанная команда. А лучше, и то, и другое вместе. При этом важно, чтобы команда менеджеров участвовала в формировании образа цели и пути её достижения, чтобы у всех было единое понимание. Тогда Первое лицо получает в свои руки практически любые формы принуждения, которые, правда, важно правильно и умело использовать.

3 смертный «грех»
Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще

Любой неработающий регламент ставит жирный знак вопроса над легитимностью всех регламентов организации. Ведь если можно не выполнять один регламент, то, может быть, можно не выполнять и все остальные регламенты?

Неприятно делать невостребованную работу. Приходится нам, как внешним консультантам,  усиливать и улучшать роль отдела качества.

За один год становятся неактуальными (т.е. неработающими) от 5% до 25% всех регламентов большинства организаций. Если пару лет не наводить порядок, то регламентная база станет устаревшей и не соблюдаемой сотрудниками, и всё придется начинать заново. Поэтому в отношении регламентов очень важно правильно распределить между менеджерами функцию управленца «регламентация» и «аудит» и на регулярной основе её выполнять.

Как избежать совершения этого «греха»

Сформируйте цикл регулярного менеджмента выполнения основных функций для каждой ключевой должности. Помогите Вашим менеджерам определить перечень ключевых регламентов своей зоны ответственности и спланировать выполнение мероприятий регламентирования и аудита на регулярной основе с вовлечением всех ключевых сотрудников. Тогда порядок будет наводиться регулярно и необходимый для сильной культуры процент работающих регламентов будет поддерживаться.

Так же очень важно сформировать небезразличие сотрудников для того, чтобы регламенты регулярно обновлялись. Очень важно, чтобы на уровне корпоративной культуры в организации было принято, что пройти мимо нарушения или возможности улучшить бизнес-процесс является ещё более постыдным, чем допустить нарушение. Тогда система будет регулярно улучшаться самостоятельно.

4 смертный «грех»
Невыполненная в срок задача

Этот «грех» относится как к общей культуре исполнительской дисциплины в организации, так и к культуре, которую устанавливает конкретный менеджер в своей зоне ответственности.

Как избежать совершения этого «греха»

Перепишите сложившиеся обычаи необязательности выполнения задач на свои собственные правила. Создайте такую культуру выполнения задач, когда любая невыполненная задача встречает предсказуемую и неизбежную реакцию, повторение которой очень нежелательно для того, кто не понял с первого раза корпоративные принципы чести.

5 смертный «грех»
Отсутствие реакции на нарушение правил игры

Следует признать, что любое правило время от времени нарушается. Даже самое очевидное и понятное. Такая уж природа у человека – нарушать поле силы власти и проверять его на прочность. И если после первого шага не будет адекватной реакции, то второй шаг не заставит себя долго ждать.

Как избежать совершения этого «греха»

За счёт создания небезразличности сотрудников к принятым правилам игры. Менеджер в одиночку не может контролировать и реагировать на все нарушения правил игры. А это значит, что сильная культура в одиночку не создается. Она создается командой небезразличных к организации людей. И чем больше таких небезразличных людей, готовых реагировать на отклонения от правил игры, тем сильнее организация.

6 смертный «грех»
Отсутствие реакции на соблюдение правила игры

В нашей консультантской копилке есть такой диагностический вопрос: «в Вашей организации принято больше хвалить или ругать?». Примерно в 80% российских организаций ответом является обычно: «Ругать…». С другой стороны, часто нам приходиться слышать от руководителей: «Ну как их хвалить?! Как?! Стоит только их похвалить, как они тут же расслабляются и начинают хуже работать». Что делать в такой ситуации?

Как избежать совершения этого «греха»

Деньги, как известно, не являются главным мотиватором. Главным мотиватором являются эмоции, которые люди получают при достижении интересной цели в сообществе единомышленников. Как в хорошей спортивной команде, члены которой делятся положительными эмоциями в случае победы и поддерживают друг друга в случае неудачи (но только при условии, конечно же, что спортсмен отдал всего себя для достижения результата). Поэтому только небезразличие помогает создать в организации правильную и достаточно интенсивную поддержку сотрудниками друг друга. Тогда и менеджеры, являющиеся частью корпоративной культуры, дополнят вектор наказаний поощрениями.

7 смертный «грех»
Отсутствие регулярности в управлении

Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации. Важно регулярно ставить и оценивать выполнение задач. Регулярно проверять и усиливать регламенты. Регулярно измерять динамику достижения цели и вносить коррективы. Регулярно сплачивать команду, убирать скрытые конфликты, налаживать взаимодействие.

Как избежать совершения этого «греха»

Сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента должны выполняться регулярно.

Вместо заключения

Хотим отметить, что менеджмент не является очень строгой наукой, поэтому приведенные выше 7 «смертных» «грехов» - это наша интерпретация, выведенная из формулы силы власти, выведенной опять же нами. Поэтому мы не претендуем на полноту этого перечня, и Вы сами можете его дополнить по своему опыту и разумению. Например, кто-то может сделать одним из смертных грехов отсутствие цели вообще, или недостаточное количество регламентов, или отсутствие сильного лидера, который способен наполнить организацию энергией сильной власти.

Выполнение же данных нами рекомендаций может существенно повысить силу власти Вашей организации или подразделения, а Вам поможет избежать чувства вины из-за совершения смертных грехов менеджера. Предупрежден – значит, вооружен.
 

Узнайте, как настроить менеджеров на результат на совещании!

Настройте свою панель управления бизнесом!

Семинар Дмитрия в этом году был в первую очередь предназначен для грамотному управлению магазином. Участники были рады узнать много новых фишек, полезных для внутренней интеграции в свой бизнес.

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
•  

Несколько отзывов участников

Русское слово "Власть" обладает некой магической силой - мало кто может "сходу" дать четкое определение, что это такое, но практически все безошибочно могут определить её силу для той или иной организации. Причём, сила власти есть у конкретных личностей, команд, организаций и даже целых стран.

Когда мы задаём на тренинг-сессиях  участникам вопрос "Назовите примеры стран с сильной властью?", то каждый раз нам отвечают одно и то же: Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада, … Где-то ближе ко второму десятку стран всегда обычно кто-то находит в себе смелость и неуверенно произносит – Россия?!

Мы считаем, что "генетический код" нашей страны "запрограммирован" для сильной власти. Собственно говоря, большую часть нашей истории мы жили при власти, которую можно назвать сильной. Но давайте разберёмся в понятиях, что такое власть, когда она бывает сильной или слабой. 

Само по себе слово "власть" не очень понятно расшифровывается с русского языка - как некое "владение", но непонятно кто и чем владеет: то ли царь страной, то ли барин крепостными крестьянами. Поэтому мы под властью будем здесь и далее понимать другое русское слово - мощь (аналог английского слова "power"). Оно направлено на более правильный для нашей цели глагол - смочь, или суметь что-то сделать.

Из чего же состоит власть и что является объектами её управления?
Давайте вместе выведем формулу силы власти.

 

Из чего состоит власть в организации

Что является объектами власти в организации? Для ответа на этот вопрос представим развитие организации графически с помощью составляющих элементов.

Итак, организация обычно состоит из нескольких людей, которых что-то объединяет. Практически любая организация не занимается всем подряд, а специализируется на какой-то деятельности, выбирая нишу.

 

 

 

Функциональная зона справа - это пример назначения задачи в соответствии с тем, что должность итак должна делать - первый "смертный" грех менеджера.

 

 

Одним из важнейших элементов управления организацией является управление будущим. Его можно сформулировать следующим образом:  

Сотрудник тем мотивированнее, энергичнее и лояльнее к организации, чем на более длительный период в его голове есть образ его привлекательного будущего при правильной работе в этой организации.

 

И наоборот - сотрудник тем нелояльнее и немотивированнее (и, следовательно, неэнергиченее), чем на менее короткий период он видит себя в этой организации.

Формирование видения будущего организации и его транслирование на всех сотрудников - это функция, как правило, Первого лица организации, главного энергетического лидера. 

Будущее организации.

 

Причём, нам ещё не доводилось встречать сотрудников, которые во время интервьюирования говорили бы нам, что не видят своего будущего в организации. А вот случаи, когда видение на своё будущее у самих сотрудников и их руководителей отличается - это распространенная ситуация, которая говорит о том, что будущее управляется не достаточно эффективно и может напоминать басню про лебедя, рака и щуку. А ведь мотивация привлекательным образом будущего - это основа сильной энергетики организации! 

Для того чтобы создать эту энергетику, важно сформировать у каждой должности в голове личное видение своего собственного будущего при правильной работе в данной организации в рамках общего видения будущего всей компании. 

 

 

Видение будущего для каждой должности в общем видении будущего организации.

Можно условно назвать в этой схеме процессами все, что уже делается  сотрудниками (выделено черным), а проектами все, что ещё не делается, но должно начать делаться в рамках реализации видения будущего организации (выделено оранжевым). 

Таким образом, каждый проект или создаёт, или улучшает какой-то процесс организации. Например, если сейчас мы организация, которая закупает сырьё, перерабатывает его на устаревшем оборудовании и продаёт его дистрибьюторам, то через 5 лет мы организация, которая производит сырьё, перерабатывает его на современном оборудовании с автоматическим управлением и сама продаёт продукцию напрямую конечным потребителям. И очень важно, чтобы каждый увидел себя в этом будущем и понял, что именно он должен сделать для его реализации, и какой будет его зона ответственности.

 

 

 

Основной бизнес-процесс сейчас и в будущем.

Итак, основными элементами власти, которые можно увидеть "на поверхности" - это цели, задачи, процессы и проекты.

 

Формула силы власти

Исходя из такого представления организации, сильная власть есть тогда, когда:  

• Организация умеет ставить и достигать поставленные цели
• В организации есть структурированная, понятная и работающая система регламентации
• В организации все поставленные задачи выполняются в срок или раньше
• Сотрудники организации небезразличны к достижению целей, к регламентам организации и выполнению задач
• Возможность невыполнения цели, неработающие регламенты, невыполненные задачи тут же обнаруживаются и система реагирует на несоответствие.

Всё это составляет основу сильной власти, или можно это ещё назвать  корпоративной культурой. Если представить это в виде формулы, то она будет выглядеть следующим образом:  

Соответственно, корпоративную культуру (или власть) можно назвать слабой, если имеет место быть: 

 

• Отсутствие понятной цели или её регулярное недостижение: сотрудники перестают выходить из чувства комфорта, если всё равно цель недостижима
• Неработающие регламенты: зачем выполнять регламенты, если они всё равно не работают
• Невыполненные в срок (забытые, сделанные некачественно) задачи: зачем выполнять задачу вовремя, если за нарушение сроканичего не произойдёт
• Безразличие сотрудников: когда они уйдут домой точно в 18:00 не выполнив план дня для достижения целей; когда они пройдут мимо возможности улучшить регламент и внести рацпредложение; когда они не сделают ничего для выполнения задачи сверх того, что им было поручено
• Случаи недостижения целей скрываются, на неработающие регламенты никто не обращает внимание, невыполненные задачи забываются. Система не реагирует или реагирует крайне непредсказуемо. 

 7 выводов из формулы силы власти 

 

Объединение сотрудников организации вокруг выбранной ниши

 

При этом в самой организации практически не бывает такого, чтобы все занимались всем. Даже если кажется на старте организации, что это так, то очень быстро в головах у сотрудников формируются понимания, кто и за что отвечает - появляются функциональные области. 

Причем эти функциональные области появляются из выполняемых задач, которые ежедневно берет на себя то или иное подразделение добровольно или по поручению руководителя. 

 

 

Появление функциональных областей из выполняемых задач

 

Здесь часто происходят достаточно интересные случаи, когда согласно историческому принципу "так сложилось" (потому что поручали работу тому сотруднику, который "тянул") определенная должность выполняет казалось бы не совсем свойственную ей работу. Например, когда директор по маркетингу занимается закупом упаковки для товара на большие бюджеты, а не директор по закупу. А организацией и проведением клиентских мероприятий занимается исполнительный директор, а не директор по маркетингу или пиарщик. 

Очень быстро, согласно этому сложившемуся историческому принципу развития формируются достаточно прочные понимания, кто и за что отвечает, и это понимание обычно начинают описывать в регламентах - должностных инструкциях, бизнес-процессах и др. 

 

 

 

Появление ясных функциональных зон

При этом всё прописать невозможно, и всегда появляются ситуации, когда никто ничего не сделает сам, так как должен это сделать в соответствии со своими обязанностями, и руководитель вынужден поручить кому-то это сделать. Кстати, это и есть определение функциональных обязанностей для конкретной должности (от слова должен) - что конкретно и в каких случаях  должен сделать сотрудник самостоятельно, без поручения руководителя. 

 

 

 

Назначение задач рядом с функциональными обязанностями.

 

Таким образом, желательно, чтобы задача увеличивала зону полномочий конкретных должностей. Для этого нужно настроить систему управления таким образом, чтобы задача назначалась сотруднику один и только один раз, после чего становилась обязанностью должности, которую сотрудник должен делать сам без поручения руководителя. Таким образом, существенно снижается административная нагрузка "ручного" управления и увеличивается системность и структурированность бизнеса. 

 

 

 

Задача увеличивает зону ответственности должности.

 

Во время проведения диагностики нам часто приходится видеть в организациях ситуации, когда есть должности, которые ничего сами не делают, пока им не поручит это сделать руководитель. Причем, как только они начинают делать что-то самостоятельно, руководитель их тут же начинает отчитывать за излишнее проявление "самонадеянности" и "самоуправства". Так и сидят, ждут приказов, а руководитель сам вгоняет систему в "ручное" управление. Назначение задачи в соответствии с тем, что сотрудник итак должен делать - это первый "смертный" грех менеджера.

Узнайте, как проявить свою власть на совещании с результатом!

Как автоматизировать свой бизнес и всегда знать, что происходит?

1. Семь причин, почему договоренности не выполняются

Казалось бы, обо всем договорились, и «опять двадцать пять» — те же грабли, все забыли и нарушают установленные правила, опять ничего не сделано. Почему это происходит? Ответим на этот вопрос в этой статье.

Для этой статьи мы отобрали несколько примеров договоренностей, которые часто не выполняются. Мы специально сделали это в несколько шутливой метафоричной форме и сравнили это с жизненными ситуациями.

Ситуация из бизнеса	Ситуация из жизни
1. Менеджер: «Все, теперь я буду регулярно заниматься управлением!»(проводить планерки, мотивировать своих подчиненных, регламентировать бизнес-процессы и др.)	«Все, теперь я начинаю регулярно заниматься спортом (следовать диете, обливаться холодной водой и др.)»
2. Сотрудник: «Конечно, я буду следовать этому регламенту! Где подписаться?»	«Мой план дня – это заметки о том, что хотелось бы сделать. Я никогда не успеваю запланированное…»
3. Менеджер: «У нас опять уволился менеджер по продажам, и мы не можем восстановить, о чем он договаривался со своими клиентами! Почему у нас до сих пор не внедрена CRM-система?!»	«Дорогой, почему мы до сих пор не вызвали сантехника для ремонта второго санузла?»
4. Менеджер в конце года: «Кто знает, где находится наш план на год, который мы рисовали в начале года? Нужно подвести итоги».	«Дорогая, ты не помнишь, в каком классе учиться наш младший сын?»
5. Сотрудник: «Я бы сказал Вам, что в моей должностной инструкции этого нет, но не могу, так как не читал ее»	«Дорогой, ты не знаешь, что значит дорожный знак красный крест на синем фоне? »
6. Сотрудники: «Да-да, я припоминаю, что у нас есть какая-то миссия и ценности. Знаете, Вам лучше посмотреть их на сайте».	«В новогоднюю ночь я запишу свои желания на клочок бумаги, сожгу его, потом растворю в шампанском, выпью, и мои желания сбудутся сами собой, и мне ничего для этого не надо будет делать!»
7. Менеджер: «С сегодняшнего дня прийти точно вовремя в нашей компании – это значит, прийти за 2 минуты до начала встречи»	«Обещаю, что больше не буду опаздывать в детский сад, чтобы забрать детей»

 

Да-да, именно переход от управления «по понятиям» к управлению «по правилам» является одним из самых сложных, именно для этого мы привели здесь такую параллель с личной жизнью одного человека. Ведь организация возглавляется одним человеком со своими особенностями, которые напрямую влияют на организацию. И переходить на следующий уровень всегда непросто. Почему?

 

2. Немного системного подхода, или почему так сложно переходить на следующий уровень

Мы не любим широко распространенный термин «изменения». Предпочитаем применять термин «улучшения». Итак, как же происходят «улучшения».

 

Рис.1. Как происходят улучшения.

Например, мы управляли взаимоотношениями с клиентами на клочках бумаги и постоянно теряли контактную информацию или забывали проконтролировать выполнение важной клиентской задачи. И вот внедряется CRM-система. Или на совещаниях все обычно усиленно что-то писали в своих ежедневниках, не было единого протокола, и потом обязательно происходили разногласия. И вот внедряется протоколирование и контроль выполнения задач. Или клиентский менеджер в который раз отвечал на вопрос клиента не так, как нужно. И вот прописывается регламент приема клиентского звонка и назначения встречи с Клиентом.

Новые правила игры всегда подразумевают некий качественный переход на следующий уровень. И этот переход не линеен. Как показано на рис.1, это происходит скачком, причем всегда сопровождается кратковременной потерей эффективности – пока новые правила начнут применяться, в то время как старые правила уже не работают.

Это некомфортно, и на каждом этапе менеджер может допустить ошибки, которые приведут к трате управленческих ресурсов, но оставят систему на старом уровне. Выделим 7 типовых ошибок.

 

3. Семь типовых ошибок, из-за которых договоренности совещаний (сессий) часто не выполняются:

3.1. Есть более актуальные темы для достижения договоренностей

Пример из практики. Однажды нас пригласили провести сессию по формированию правил эффективного проведения совещаний. Во время самой сессии выяснилось, что в компании нет утвержденной орг. структуры, сотрудники постоянно конфликтуют из-за разъяснения зон ответственности друг друга. Это и было причиной неэффективных совещаний. Сформированные на сессии договоренности подготовки и проведения совещаний в итоге не заработали до тех пор, пока не была утверждена орг. структура и пока не были построены функциональные карты, проясняющие зоны ответственности.

3.2. Первое лицо нерешительно настроен

Пример из практики. «Я не уверен в том, нужно ли нам учиться планировать свое время. Давайте проведем обучающий семинар, и если сотрудники сами начнут планировать время в Календаре Outlook, то и я тогда начну». От проведения тренинга пришлось отказаться.

3.3. Не все члены топ-команды («костяка») согласились с тем, что нужно что-то менять

Часто сотрудники топ-команды смотрят на одно и то же по-разному. И если Первое лицо говорит «Все, хватит, так больше нельзя», то это еще не значит, что все находятся на том же уровне осознания проблемы. Мы показали это на рис.2

 

Рис.2. Как члены топ-команды смотрят на одну и ту же ситуацию

Пример из практики. Однажды нас пригласил разработать и внедрить правила оперативного управления Первый вице-президент одной очень крупной компании. Мы провели диагностические интервью с одними вице-президентами, но никак не могли назначить встречи с другими вице-президентами. Нас удивило то, что президент на встрече с нами занял нейтральную позицию в отношении проекта, выгоды которого были очевидны. Но потом мы все поняли, узнав о существовании еще одного Первого (!) вице-президента, на стороне которого были остальные вице-президенты, с которыми мы не могли встретиться. В итоге проект был реализован только в подразделении пригласившего нас Первого вице-президента, создать единую корпоративную культуру нам не удалось.

3.4. По итогам совещания нет единого принятого всеми плана действий

К сожалению, часто сложные проекты улучшения не имеют единого и регулярно отслеживаемого плана конкретных действий. Есть общее решение, но до планирования конкретных действий руки часто не доходят (см. п. 3.7. «Текучка»)

3.5. Нет мотивации («А что будет, если мы достигнем?»)

Мы часто задаем вопрос во время проведения диагностики: «а что будет, если данный проект улучшения будет реализован?». К сожалению, не всегда удается услышать внятный ответ. И если сотрудник начинает выбирать, что ему сделать: то, за что он получает деньги и бонусы или то, за что он ничего не получит, кроме головной боли, то выбор будет сделан подсознательно.

3.6. Нет стимулирования («А что будет, если не достигнем?»)

Еще один очень важный вопрос. И если ответом на него будет: «Ничего не будет», то выбор в приоритетах опять же будет сделан подсознательно. Без обид.

3.7. «Заела текучка»

Эту причину мы оставили напоследок, хотя ее называют всегда одной из первых. Она включает в себя предыдущие шесть причин, а так же факт, что большинство менеджеров пока не умеют планировать свою работу так, чтобы балансировать оперативное управление текущей деятельностью и долгосрочное развитие своей зоны менеджмента.

Встречаются ли у Вас эти семь причин? Как преодолеть выше обозначенные 7 причин и всегда достигать выполнения сформированных договоренностей?

4. Семь приемов, как обеспечить выполнение договоренностей

4.1. Определить актуальность темы – действительно ли эта проблема самая главная?

Разные члены команды могут (см. рис.2.) по-разному смотреть на текущую ситуацию в компании. Поэтому многие организации сейчас начинают проводить стратегические сессии, на которых проводят анализ «Где мы сейчас» и определяют самые главные направления развития и улучшения. Потому что быть абсолютно здоровым нельзя, а вот укреплять самый слабый орган – возможно и нужно.

4.2. Договориться о решительности с Первым лицом

Насколько первое лицо готов показывать личный пример? Готов ли он регулярно транслировать новые правила игры? Готов ли он проводить воспитательные беседы с теми, кто не следует принятым всеми договоренностям? И готов ли он расстаться с сотрудником, который решительно хочет остаться на предыдущем уровне развития организации и не хочет улучшать свои навыки?

Все эти вопросы обязательно нужно обсудить с первым лицом, договориться о решительности и ОБЯЗАТЕЛЬНО зафиксировать эти обязательства письменно в виде электронного письма. Тогда обязательно «полетит».

4.3. Провести интервью со всеми, «имеющими право голоса»

Для того чтобы начать совещания принятия новых правил игры, важно, чтобы все одинаково понимали состояние «Где мы сейчас?» и могли сказать «Да, так больше нельзя!». Для этого обязательно нужно предварительно выяснить точку зрения на вопрос у ключевых участников команды. Для приведения всех к единому знаменателю можно и нужно использовать индивидуальные встречи, в том числе повторные – для самых «отстающих».

Итак, все понимают необходимость улучшений. Совещание проведено, решение принято. Что дальше?

4.4. «Подпись кровью» – личный план действий для каждого!
Мы рекомендуем во время любых совещаний, в том числе стратегических, использовать онлайн-протоколирование. Когда Вы разбиваете сложную задачу на ряд простых, в конце совещания обязательно нужно оставить время, чтобы каждый член команды вслух дал обязательство о том, что он выполнит в срок взятые на себя обязательства для достижения общего результата. Помните о том, что самые работающие методы – самые простые.

 

Рис. 3. «Подпись кровью».

4.5. Обеспечить мотивацию (фуршет)

Здесь разные компании и менеджеры применяют разные инструменты. Приведем один из интересных примеров из нашей практики.

В конце стратегической сессии Первое лицо подошел к визуальному плану достижения целей компании на год, и сказал, что на 25 декабря он уже забронировал лучший ресторан в городе, пригласил выступить всероссийского известного артиста, пригласил лучших в городе организаторов вечеринок. И это мероприятие обязательно будет проведено, если цель будет достигнута. Если она не будет достигнута, то заплаченные авансы просто сгорят, и никакого праздничного фуршета не будет. Этот визуальный план потом висел в кабинете генерального директора, на еженедельных совещаниях регулярно отмечался прогресс достижения целей. 25 декабря фуршет состоялся. Цель была достигнута.

4.6. Обеспечить стимулирование

Если говорить о мотивации, то хорошо работает как материальная, так и нематериальная. Если говорить о стимулировании, то лучше все–таки работают моральные методы воздействия.

Пример из практики. Исполнительный директор любила мягко внедрять все нововведения. После проведенной сессии формирования правил планирования рабочего времени она еженедельно отслеживала, кто и как ведет свой Календарь. И тех, кто Календарь вел не в соответствии с принятыми всеми правилами, приглашала в свой кабинет. На первой встрече она приглашал к себе в кабинет с ноутбуком, и сама лично учила менеджеров тому, как планировать рабочее время в Календаре – прямо у нее на глазах менеджеры переносили свои встречи из ежедневника в MicrosoftOutlook. Одного раза было достаточно для 80% сотрудников. Для оставшихся 20% понадобилась вторая встреча. «Что Вам нужно для того, чтобы Вы планировали свое время так, как это У НАС ПРИНЯТО?», - с этого вопроса начиналась эта встреча. «Обещаю, что буду следовать принятым правилам» - быстро следовал ответ от тех, кто решил проверять власть на прочность. И только одному сотруднику понадобилась третья встреча для окончательного принуждения. Вот так она прошла:

Телефонный звонок:

- Добрый день! Могу я попросить Вас взять с собой ноутбук и зайти ко мне в кабинет в 16:00 – это время свободно в Вашем календаре.

Сотрудник зашел в 16:00:

- Странно, что в 16:00 Вы были свободны, обычно в это время у Вас проходит производственное совещание.

- Оно и должно было проходить в это время, но я перенес его теперь из-за встречи с Вами на 16:30.

- Как Вы думаете, о чем я хотела с Вами поговорить?

- Наверное, о том, как не допускать в будущем таких временных накладок и не тратить время зря.

- Правильно. И как Вы думаете, как это сделать?

- Следовать принятым нами вместе правилам. Я все понял. Этого больше не повториться.

- Договорились.

4.7. РЕГУЛЯРНОСТЬ

Для того чтобы результаты сессии внедрялись, нужен регулярный контроль и поддержка. Если не выделять для этого времени и не следовать принятому плану, то все время займет «текучка» и все останется так, как прежде.

Тему настройки цикла регулярного менеджмента мы раскроем в следующих статьях.

Семь причин невыполнения договоренностей и семь способов как сделать так, чтобы договоренности выполнялись, мы представили в виде вот такой схемы, которую мы использовали во время выступления на одной из конференций. Причины и приемы расположены в специальной последовательности и рассказывают, на каком этапе внедрения улучшений они появляются и применяются.

 

Рис.4. Итоговая схема основных причин и основных способов

5. Каков Ваш выбор: сильная или слабая культура?

Чем отличается сильная культура от слабой? Один из ответов на этот вопрос – ценой слова. Что значит данное обязательство, что значит обещание сделать в срок, что значит слова «честь» для сотрудников компании?

Мы считаем, что следование принятым решениям, выполнение достигнутых договоренностей являются стержнем для формирования сильной корпоративной культуры. Не допускайте ошибок, рассмотренных в этой статье, применяйте 7 техник выполнения договоренностей – и Вы обязательно сможете создать сильную корпоративную культуру!

---

Хотите научиться грамотно проводить совещания и планёрки?

А иметь под рукой автоматизированный бизнес?

Дмитрий Гурьев (г.Москва):управляющий партнер консалтинговой компании UCS Group. Эксперт по управлению финансами. Консультант-практик по постановке управленческого учета и бюджетирования. Реализовал более 60 консалтинговых проектов в различных компаниях в России и странах СНГ: производство, оптовая торговля, розничная торговля, услуги.  С 2002 г. преподает учебные курсы по управлению финансами и аналитическому маркетингу. В том числе в АНX при правительстве РФ по программе МВА и Президентской программе подготовки управленческих кадров. Автор ряда публикаций в специализированных периодических изданиях.

 

 

ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ:

1-й день — семинар «Практические методы Бюджетирования и Управленческого учета»
(наиболее важные сконцентрированные вопросы)
2-й день — бизнес-симуляция (деловая игра). Применение на практике навыков руководителей в выработке оптимальных решений и оценке финансовых результатов.

 

Цели и результаты семинара:

— научиться определять важные факторы, влияющие на результаты работы компании.
— научиться выявлять системные ограничения (деньги, мощности, площади, персонал, время…) в работе компании и управлять этими ограничениями.
—научиться использовать финансовые показателидля оценки принятых решений.

Для принятия эффективных решений важно сначала получить знания необходимые для экономической оценки. Поэтому в первый день проводится семинар для получения и систематизации знаний об управлении финансами. 

Материал семинара дается на простом и доступном языке, понятном и для не финансистов. Все темы семинара рассматриваются на большом количестве практических примеров реализации в российских компаниях. 

Игра дает возможность оперативно увидеть результаты принятых решений и оценить их эффективность, быстро «прожить» несколько временных периодов в работе компании и потренироваться в принятии эффективных решений.

1-й день, семинар «Практические методы бюджетирования и управленческого учета»

1. Что беспокоит руководителей? Основные вопросы.
Какие основные проблемы с точки зрения финансов возникают у руководителей? Чего не хватает для эффективного управления. Стратегические вопросы и вопросы текущего управления. Пирамида контроля: от тактических показателей внутри компании до глобальных внешних факторов.


2. «Где деньги?». Ответ на самый главный вопрос руководителя.
Прибыль есть, а денег нет. Где они? Как увязать все основные отчеты и в целом увидеть ситуацию. Наглядные формы для понимания источников денежных средств и направления их использования.


3. Финансовые потоки между видами деятельности.
Виды деятельности: Основная, Инвестиционная, Финансовая. Правильные и неправильные перетоки. Отслеживание и планирование финансовых потоков между подразделениями внутри холдинга.

 

4. Комплексное финансовое планирование на год и анализ «что—если»
Построение финансовой модели развития компании. Перечень основных бюджетов и их взаимосвязь в общей схеме. Анализ «что—если» и оцифровка рисков. Определение границ для пересмотра планов. Как автоматизировать процесс планирования.

 

5. Какую долю прибыли можно извлекать без ущерба для бизнеса? Сколько можно потратить на развитие?
Модель прогноза финансового состояния компании на основе прогнозного баланса. В какие моменты денег не хватает, а когда появляются свободные? От чего это зависит? Оптимальные темпы роста компании. Вкладываться в развитие или извлекать сейчас? Где найти резервы при быстром росте и во время кризиса.

 

6. Финансовые показатели. За чем следить и как в этом не потеряться?
Основные группы коэффициентов: рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, производительность. Логика их построения. «Правильные» формулы. Западные аббревиатуры: EBITDA, NOPLAT, ROE, ROA, … Что все это значит? С чем сравнивать. Нормирование показателей.

 

7. Нефинансовые показатели. Система сбалансированных показателей — Balanced Scorecard (BSC)
Контроль нефинансовых показателей. Практические элементы системы сбалансированных показателей. Формирование набора нефинансовых показателей для контроля достижения целей. Количество и периодичность контроля показателей.

 

8. Управление системными ограничениями
Выявление системных ограничений (деньги, рынок, мощности, персонал, площади, время) для повышения эффективности. Выбор наиболее важных показателей исходя из текущих ограничений. Расстановка приоритетов с учетом ограничений. Расшивка ограничений. Тактические и стратегические решения.

 

2-й день, бизнес-симуляция (деловая игра)

Краткое описание и форма проведения: симуляция проводится в виде деловой игры. Участники разбиваются на несколько команд и становятся руководителями компаний работающих на одном рынке. Главная цель – получение максимальной прибыли, при соблюдении существующих ограничений. Игра проводится в несколько раундов. Один раунд соответствует периоду времени в один квартал.

 

Каждый раунд разбивается на этапы:

1. «План».
Участники получают исходную информация о состоянии своих компаний и оценки состояния рынка. Участники анализируют данные, принимают тактические и стратегические решения. Эти решения отражаются в таблице «Принятые решения» (приложение файл «Экономическая оценка принятых решений»). Участники должны предварительно ценить вероятный результат принятых решений и то, как решения скажутся на ключевых параметрах компании (объем продаж, валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, загрузка мощностей, пропускная способность, производительность персонала, …).

 

2. «Факт».
Решения вводятся в специальную экономическую программу, проводится расчет и выдаются результаты для каждой команды. В программе так же заложены факторы неопределенности внешних условий. Результаты каждого периода предоставляются участникам в виде данных о продажах и составленных на основе этих данных документах отражающие финансовое состояние компании (Отчет о прибыли, Отчет о движении денежных средств, Баланс, Отчет «Где деньги») (см. Приложение)

 

3. «План-Факт анализ».
Участники сопоставляют «план—факт», анализируют результаты своих решений, предполагаемые и полученные результаты. Оценивают насколько изменилась внешняя ситуация на рынке. Оценивают как изменились внутренние возможности и ключевые параметры. Принимаются решения на следующий квартал (следующий раунд).

Результаты: в игре побеждает команда, заработавшая максимальную сумму прибыли по сумме всех раундов. Выводы и систематизация: по итогам каждого раунда анализируются успешные и неудачные решения. Рассматриваются методы для выработки оптимальных решений.

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ВЫГОДНОСТИ РЕШЕНИЙ
Для эффективной выработки оптимальных решений участникам будут предложены логика и практические инструменты для оценки выгодности решений. Логика выработки оптимальных решений основывается на методах управления системными ограничениями, позволяющих целиком увидеть ситуацию, выделить существующие и потенциальные ограничения и понять как более эффективно использовать ограниченные ресурсы. Поэтому перед каждым раундом рекомендуется обязательная проверка ограничений и прогноз где возникнет следующее ограничение.
Каждый участник сам вправе выбирать методы для выработки решений (полагаться на интуицию или строгий математический расчет). Но полезный совет и разумная комбинация методов поможет добиться более высоких результатов.

 

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИНСТРУМЕНТЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ИГРЕ
Оценка эффективности деятельности компании, в т.ч.

Финансовые показатели
— Валовая прибыль, маржа, прибыль с продаж, прибыль на вложенный капитал
— Оборачиваемость
— Ликвидность

Нефинансовые показатели
— Производительность
— Загрузка оборудования (для производства)
— Продажи с квадратного метра (для торговли)
— Средний счет на клиента
— Продажи/потенциальный спрос

Денежные потоки
— Использование ресурсов
— Документы, отражающие финансовое состояние компании
— Отчет о прибыли, Отчет о движении денежных средств, Баланс
— Отчет «Где деньги»
— Управление системными ограничениями
— Карта стоимости рынка


ВАРИАНТЫ ВОЗМОЖНЫХ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ ИГРЫ
Маркетинг и продажи
1. Ценообразование
Каждая команда устанавливает ценовой уровень на следующий квартал. На основе цен всех команд распределяется доля рынка каждой команды.
2. Промоакции
Возможно проведение акций по стимулированию спроса, которые могут менять как долю рынка каждой команды, так и общий объем рынка.


Обеспечение рабочего процесса
3. Выбор поставщика
В отдельной таблице приведены условия работы с поставщиками (уровень цен, сроки поставки, широта ассортимента). Эти условия влияют на прибыльность ассортимента, оборачиваемость и привлекательность компании для клиентов.

4. Расширение мощностей
Мощности ограничены (в производстве — мощность оборудования, в торговле — торговые площади). Есть возможность увеличения мощностей на следующий квартал. На это потребуются инвестиций.

5. Внедрение новых технологий
Инвестиции в новые технологии способствуют повышению эффективности использования ресурсов и повышению привлекательности для клиентов.

6. Обучение персонала
Одним из инструментом повышения качества работы персонала являются инвестиции в обучение. Уровень мотивации и профессионализма персонала оказывает непосредственное влияние на производительность труда (продажи на сотрудника) и привлекательность для клиентов.

7. Численность персонала
Необходимое количество работников рассчитывается исходя из объема продаж. Если спрос превышает продажи которые, могут обеспечить имеющиеся сотрудники, потребуется найм новых.

Финансы
8. Привлечение и возврат кредита
Необходимо следить за наличием денежных средств. При нехватке есть возможность привлечения кредита, однако не стоит забывать о процентах за кредит.


ВОЗМОЖНЫЕ ВНЕШНИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ (неопределенность):
1. Объем рынка
По определенной вероятности может меняться общий объем рынка. Например: с вероятностью 20% объем не изменится, вероятностью 50% вырастет на 10% и вероятностью 30% вырастет на 20%.

2. Структура спроса и чувствительность покупателя к цене
При улучшении экономической ситуации (определяется по вероятности) возможен сдвиг покупателей в более высокие ценовые сегменты. Так же может снижаться чувствительность покупателей к цене.

А — условия поставщиков
Возможно изменение условий поставщиками как в сторону улучшения, так и ухудшения ситуации.
В — переток персонала
Сотрудники стараются отслеживать уровень зарплат в разных компаниях, поэтому возможен переток персонала.

Возможно добавление других неопределенностей.

Авторы и ведущие: Сергей и Виктория Бехтеревы (г. Москва)

Сергей Бехтерев: управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры, автор книги «Майнд-менеджмент. Менеджер проектов внедрения корпоративного майнд-менеджмента и тайм-менеджмента в ведущих российских корпорациях, преподаватель курсов в программах МВА Академии народного хозяйства, РЭА им. Плеханова, бизнес-школы Сколково. Провел более 500 тренингов по майнд-менеджменту и тайм-менеджменту, реализовал более 100 консалтинговых проектов внедрения правил игры.

Виктория Бехтерева: старший партнер Консалтинговой компании «Правила игры». Руководитель направления «Командный майнд-менеджмент. Тренер-консультант со стажем более 10 лет. Автор видеотренингов «Командный майнд-менеджмент» и «Бизнес-рисунок». В настоящий момент совместно с Сергеем Бехтеревым пишет книгу по командному майнд-менеджменту.

 

Для кого?

Для собственников компаний, генеральных директоров, топ-менеджеров и руководителей всех уровней.

Программа семинара

Совещание как управляемый и технологичный инструмент менеджмента
- Главные принципы проведения результативных совещаний
- Анализ причин типичных ошибок проведения совещаний в организации
- Основные этапы проведения совещания: подготовка, проведение, отслеживание результатов
- Регулярность проведения совещаний


Виды совещаний

• Информационное совещание
• Оперативное совещание
• Инновационное совещание
• Проектное совещание
• Решение проблемы
• Наставничество
• Неформальная встреча
• Skype
• Телефонное совещание

Правила подготовки совещания
— Чек-лист подготовки совещания
— Определение повестки дня
— Подбор участников совещания
— Предварительное информирование участников в соответствии с корпоративным стандартом: формирование повестки, проекта решения, рассылка материалов по основным вопросам
— Планирование совещания: бюджетирование времени, приглашение участников, информационное сопровождение, в том числе с использованием корпоративного электронного Календаря
— Автоматическое формирование повестки и проекта решения с помощью дополнительных возможностей электронного Календаря


Правила проведения совещания
— Функции председателя, ведущего, секретаря, организатора, участника
— Регламент совещания
— Корпоративный стандарт проведения совещания: основные правила
— Оптимальная организация взаимодействия участников совещания в соответствии с их ролями, ориентированная на достижение целей совещания
— On-line протоколирование совещания
— Как получать и принимать протокол совещания сразу же в конце совещания
— Автоматическое получение протокола совещания


Методы проведения проектного совещания
— Правильное распределение ролей участников совещания
— Совещания инициирования проекта
— Ретроспектива проекта (быстрый анализ результатов, извлечение уроков, следующие шаги)
— Техники коллективного поиска решения в ходе совещания


Правила завершения и отслеживания итогов совещания
— Подведение итогов совещания, следующие шаги каждого участника
— Контроль исполнения договоренностей
— Обзор систем контроля исполнения поручений, данных в ходе совещания

Автор и ведущий Дмитрий Левицкий: генеральный Директор компании HURMA Management Group. С 2002 года занимается консультированием в сфере розничной торговли и ресторанного бизнеса. Постоянный спикер отраслевых форумов и конференций, автор статей в изданиях «Новости Торговли», «Элитный персонал», «Мое Дело: магазин», «Продукты и Прибыль», «Континент Сибирь», и также автор и ведущий еженедельной программы на радиостанции Финам.fm. Окончил Высшую Школу Экономики, с 1997 года преподавал на кафедре Менеджмента ГУ ВШЭ.

Семинар для руководителей, управляющих и их заместителей
и менеджеров розничных торговых сетей.

ПРОГРАММА СЕМИНАРА:

Тема 1. Внешняя среда и требования к рознице сегодня

• Как меняется розница и требования к ней со стороны покупателей
• 3 тревожные тенденции, на которые нельзя не обращать внимания
• Каким должен быть магазин сегодня, чтобы добиваться успеха

Тема 2. Где взять продажи

• Структура бюджета магазина
• Доходная составляющая бюджета и основные показатели продаж
• Что мешает директору магазина продавать? 3 главных якоря.

Тема 3. Организация внутренних процессов работы магазина

• Формализация процедур работы персонала и стандартизация деятельности
• Справочные пособия для сотрудников
• Сколько сотрудников нужно в нашем магазине
• Гибкие графики работы персонала
• Делегирование линейным сотрудникам «управленческих» процедур

Тема 4. Контроль работы сотрудников

• Правила и принципы эффективного контроля
• Дисциплинарная политика и дисциплинарная практика
• Контроль стандартов работы магазина — система чек-листов
• Правила предоставления обратной связи сотрудникам

Тема 5. Планирование продаж в магазине

• От плана на месяц к планам продаж на смену
• Какие показатели и когда планировать
• Коэффициенты «дня недели» и другие корректирующие вводные
• Ежедневный контроль выполнения плана

Тема 6. Мотивация

• Материальна и нематериальная мотивация
• Как же «заставить» их улыбаться?
• Целевые мотивационные мероприятия для повышения продаж 

Отзывы участников

Мы провели семинар художника Дмитрия Делизонаса из Калининграда. Результат очень порадовал наших участников. Державшие прежде последний раз кисть и краски в школе и считавшие, что рисовать совсем не умеют, участники за несколько занятий с Дмитрием нарисовали яркие и красивые картины. Посмотрите фотографии ниже.

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
•