Русское слово "Власть" обладает некой магической силой - мало кто может "сходу" дать четкое определение, что это такое, но практически все безошибочно могут определить её силу для той или иной организации. Причём, сила власти есть у конкретных личностей, команд, организаций и даже целых стран.
Когда мы задаём на тренинг-сессиях участникам вопрос "Назовите примеры стран с сильной властью?", то каждый раз нам отвечают одно и то же: Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада, … Где-то ближе ко второму десятку стран всегда обычно кто-то находит в себе смелость и неуверенно произносит – Россия?!
Мы считаем, что "генетический код" нашей страны "запрограммирован" для сильной власти. Собственно говоря, большую часть нашей истории мы жили при власти, которую можно назвать сильной. Но давайте разберёмся в понятиях, что такое власть, когда она бывает сильной или слабой.
Само по себе слово "власть" не очень понятно расшифровывается с русского языка - как некое "владение", но непонятно кто и чем владеет: то ли царь страной, то ли барин крепостными крестьянами. Поэтому мы под властью будем здесь и далее понимать другое русское слово - мощь (аналог английского слова "power"). Оно направлено на более правильный для нашей цели глагол - смочь, или суметь что-то сделать.
Из чего же состоит власть и что является объектами её управления?
Давайте вместе выведем формулу силы власти.
Из чего состоит власть в организации
Что является объектами власти в организации? Для ответа на этот вопрос представим развитие организации графически с помощью составляющих элементов.
Итак, организация обычно состоит из нескольких людей, которых что-то объединяет. Практически любая организация не занимается всем подряд, а специализируется на какой-то деятельности, выбирая нишу.
Функциональная зона справа - это пример назначения задачи в соответствии с тем, что должность итак должна делать - первый "смертный" грех менеджера.
Одним из важнейших элементов управления организацией является управление будущим. Его можно сформулировать следующим образом:
Сотрудник тем мотивированнее, энергичнее и лояльнее к организации, чем на более длительный период в его голове есть образ его привлекательного будущего при правильной работе в этой организации.
И наоборот - сотрудник тем нелояльнее и немотивированнее (и, следовательно, неэнергиченее), чем на менее короткий период он видит себя в этой организации.
Формирование видения будущего организации и его транслирование на всех сотрудников - это функция, как правило, Первого лица организации, главного энергетического лидера.
Будущее организации.
Причём, нам ещё не доводилось встречать сотрудников, которые во время интервьюирования говорили бы нам, что не видят своего будущего в организации. А вот случаи, когда видение на своё будущее у самих сотрудников и их руководителей отличается - это распространенная ситуация, которая говорит о том, что будущее управляется не достаточно эффективно и может напоминать басню про лебедя, рака и щуку. А ведь мотивация привлекательным образом будущего - это основа сильной энергетики организации!
Для того чтобы создать эту энергетику, важно сформировать у каждой должности в голове личное видение своего собственного будущего при правильной работе в данной организации в рамках общего видения будущего всей компании.
Видение будущего для каждой должности в общем видении будущего организации.
Можно условно назвать в этой схеме процессами все, что уже делается сотрудниками (выделено черным), а проектами все, что ещё не делается, но должно начать делаться в рамках реализации видения будущего организации (выделено оранжевым).
Таким образом, каждый проект или создаёт, или улучшает какой-то процесс организации. Например, если сейчас мы организация, которая закупает сырьё, перерабатывает его на устаревшем оборудовании и продаёт его дистрибьюторам, то через 5 лет мы организация, которая производит сырьё, перерабатывает его на современном оборудовании с автоматическим управлением и сама продаёт продукцию напрямую конечным потребителям. И очень важно, чтобы каждый увидел себя в этом будущем и понял, что именно он должен сделать для его реализации, и какой будет его зона ответственности.
Основной бизнес-процесс сейчас и в будущем.
Итак, основными элементами власти, которые можно увидеть "на поверхности" - это цели, задачи, процессы и проекты.
Формула силы власти
Исходя из такого представления организации, сильная власть есть тогда, когда:
- Организация умеет ставить и достигать поставленные цели
- В организации есть структурированная, понятная и работающая система регламентации
- В организации все поставленные задачи выполняются в срок или раньше
- Сотрудники организации небезразличны к достижению целей, к регламентам организации и выполнению задач
- Возможность невыполнения цели, неработающие регламенты, невыполненные задачи тут же обнаруживаются и система реагирует на несоответствие.
Всё это составляет основу сильной власти, или можно это ещё назвать корпоративной культурой. Если представить это в виде формулы, то она будет выглядеть следующим образом:
Соответственно, корпоративную культуру (или власть) можно назвать слабой, если имеет место быть:
- Отсутствие понятной цели или её регулярное недостижение: сотрудники перестают выходить из чувства комфорта, если всё равно цель недостижима
- Неработающие регламенты: зачем выполнять регламенты, если они всё равно не работают
- Невыполненные в срок (забытые, сделанные некачественно) задачи: зачем выполнять задачу вовремя, если за нарушение сроканичего не произойдёт
- Безразличие сотрудников: когда они уйдут домой точно в 18:00 не выполнив план дня для достижения целей; когда они пройдут мимо возможности улучшить регламент и внести рацпредложение; когда они не сделают ничего для выполнения задачи сверх того, что им было поручено
- Случаи недостижения целей скрываются, на неработающие регламенты никто не обращает внимание, невыполненные задачи забываются. Система не реагирует или реагирует крайне непредсказуемо.
7 выводов из формулы силы власти
Объединение сотрудников организации вокруг выбранной ниши
При этом в самой организации практически не бывает такого, чтобы все занимались всем. Даже если кажется на старте организации, что это так, то очень быстро в головах у сотрудников формируются понимания, кто и за что отвечает - появляются функциональные области.
Причем эти функциональные области появляются из выполняемых задач, которые ежедневно берет на себя то или иное подразделение добровольно или по поручению руководителя.
Появление функциональных областей из выполняемых задач
Здесь часто происходят достаточно интересные случаи, когда согласно историческому принципу "так сложилось" (потому что поручали работу тому сотруднику, который "тянул") определенная должность выполняет казалось бы не совсем свойственную ей работу. Например, когда директор по маркетингу занимается закупом упаковки для товара на большие бюджеты, а не директор по закупу. А организацией и проведением клиентских мероприятий занимается исполнительный директор, а не директор по маркетингу или пиарщик.
Очень быстро, согласно этому сложившемуся историческому принципу развития формируются достаточно прочные понимания, кто и за что отвечает, и это понимание обычно начинают описывать в регламентах - должностных инструкциях, бизнес-процессах и др.
Появление ясных функциональных зон
При этом всё прописать невозможно, и всегда появляются ситуации, когда никто ничего не сделает сам, так как должен это сделать в соответствии со своими обязанностями, и руководитель вынужден поручить кому-то это сделать. Кстати, это и есть определение функциональных обязанностей для конкретной должности (от слова должен) - что конкретно и в каких случаях должен сделать сотрудник самостоятельно, без поручения руководителя.
Назначение задач рядом с функциональными обязанностями.
Таким образом, желательно, чтобы задача увеличивала зону полномочий конкретных должностей. Для этого нужно настроить систему управления таким образом, чтобы задача назначалась сотруднику один и только один раз, после чего становилась обязанностью должности, которую сотрудник должен делать сам без поручения руководителя. Таким образом, существенно снижается административная нагрузка "ручного" управления и увеличивается системность и структурированность бизнеса.
Задача увеличивает зону ответственности должности.
Во время проведения диагностики нам часто приходится видеть в организациях ситуации, когда есть должности, которые ничего сами не делают, пока им не поручит это сделать руководитель. Причем, как только они начинают делать что-то самостоятельно, руководитель их тут же начинает отчитывать за излишнее проявление "самонадеянности" и "самоуправства". Так и сидят, ждут приказов, а руководитель сам вгоняет систему в "ручное" управление. Назначение задачи в соответствии с тем, что сотрудник итак должен делать - это первый "смертный" грех менеджера.
Узнайте, как проявить свою власть на совещании с результатом!
