19 Сентября 2016

Управляемости вам!


pilot1

Есть ли на свете руководитель, сердце которого не вздрогнет при этом слове: управляемость? Нет такого. Ещё бы — это базовая ценность любой организации, начальное условие её выживания. Потерял управляемость — потерял всё. Однако она всегда относительна, частична. Управляемость никогда не бывает полной. Чем крупнее организация, тем она ниже. А в государстве... Впрочем, не будем о грустном.

 

Между тем, среди руководителей очень много иллюзий на этот счёт. Зам. генерального директора одного крупного нефтехимического предприятия обратился ко мне с такой просьбой:
«Помогите поднять исполнительскую дисциплину».

Мой вопрос: «Почему вы решили, что дело именно в исполнительности?». «Смотрите сами, вот вам цифры роста количества невыполненных приказов».

 

Договорились о следующем: я сначала проведу диагностику управляемости, а потом мы уточним мою задачу. Не буду описывать методику работы, скажу главное: мы замеряли осуществление управленческих решений, зафиксированных в приказах, распоряжениях гендиректора, в планах оргтехмероприятий. Каждое решение мы разложили на элементарные составляющие по принципу: одно задание одному лицу. А оценка исполнения проводилась на местах, т.е. там, где можно было убедиться в самом факте и степени исполнения.

 

Что же получилось? Да то, что у меня потом получалось едва ли не всегда. В целом осуществляемость решений за год составила чуть больше 60%, что типично для организаций такого масштаба. Гораздо более интересным выглядел расклад причин невыполнения: примерно треть этих причин, действительно, пришлась на причину, названную моим клиентом, т.е. низкая исполнительская дисциплина (нераспорядительность, необязательность руководителей среднего и низового звена). Вторая треть — непредвиденные события (предаварийные или аварийные ситуации, сбои в поставках, чья-то болезнь и т.д.). Самое же неожиданное оказалось вот в чём: свыше 30% всех причин невыполнения решений пришлось на ошибки в самих решениях: задание даётся не тому, кто за это дело отвечает; сроки исполнения нереальные; исполнитель не наделён необходимыми полномочиями или ресурсами.

 

Более того, мы распределили исполняемость решений по их авторству. Ведь если делопроизводство на предприятии поставлено грамотно, на приказе снизу или на обороте обязательно стоит пометка: кто вносит, кто готовил. Сам же глава предприятия приказы не пишет. Так вот, оказалось, что приказы, подготовленные одним отделом, выполняются на 14%, а подготовленные другим — на 82%. Разве это не признак управленческой квалификации руководителей этих подразделений? Предвижу сомнения опытного заводчанина: там наверняка была куча ритуальных приказов по технике безопасности, а эти приказы начальство издаёт только для того, чтобы заранее снять с себя ответственность за возможные несчастные случаи. Но если исполнять все эти приказы — производство остановится. Да, там действительно, были такие ритуальные пункты, но общей картины они не меняли.

 

Увидев подробный отчёт, мой клиент был не только поражён открывшейся картиной, но немедленно объявил о совещании всех руководителей на следующий вечер для подробного обсуждения результатов диагностики. Разумеется, мы обошлись без обвинений и поисков виновных, — ведь это системная проблема. Мы лишь предложили менеджменту, так сказать «экран саморефлексии», на котором они увидели отражение своей управленческой практики. Из психологии известно: такая саморефлексия не проходит бесследно. Любой человек или коллектив, взглянув на себя со стороны, обязательно корректирует свои действия.

 

Наверное, опытный заводчанин возразит мне и по другому поводу, дескать, на всех крупных предприятиях есть бюро контроля исполнения. Уж они-то отслеживают состояние дел в этой области, и у них данные совсем не столь драматичные. Ещё бы! У них просто счастливое представление о реальности. Ответьте, уважаемый заводчанин, кто у них первичный датчик информации об исполнении? То-то: сам исполнитель. А как же тогда избежать наложения личного или группового интереса на содержание этой информации? Так что тему достоверности данных, собранных бюро контроля, и обсуждать не стоит.

 

Осуществляемость решений — главный показатель управляемости любой оргсистемы. Беда многих таких систем в том, что они не умеют достоверно замерять степень исполняемости и причины неисполнения управленческих решений. Но ещё хуже, что они даже не догадываются о необходимости надёжной обратной связи по данному параметру от периферии к центру.

Вот недавний пример. В одном солидном холдинге я участвовал в обсуждении некоторых планов и просто к слову произнёс: «Ну, это смотря, какова управляемость вашей системы».

Весьма высокопоставленный руководитель компании строго посмотрел на меня и парировал: «Наша система полностью управляема».

«Но так не бывает!» — вырвалось у меня. «Вы говорите так лишь потому, что пока ещё не знакомы с управлением нашей компании». Велика сила иллюзий! Только ведь подлинная мера неуправляемости откроется этому руководителю наверняка внезапно и в виде кризиса или шока.

 

Господа руководители, искренне желаю вам высокой управляемости. Но ещё больше – точного знания о её границах.



prigojin3

 

А.И. ПРИГОЖИН,
президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению



14 — 15 октября в Калининграде пройдет семинар
Аркадия Пригожина


Регистрируйтесь прямо сейчас по ссылке http://bdialog.net/soon/best-decisions.html



Предыдущая новость Кризис идёт изнутри