19 Сентября 2016

Кризис идёт изнутри


crisis

Настоящая беда приходит тогда, когда внешний кризис обостряется внутренним. Мои наблюдения над отечественными бизнес-организациями позволяют выделить наиболее типичные кризисогенные точки во внутрифирменном управлении. Каковы они?

На первое место я ставлю ошибки, просчёты, недоработки в целях. Вот был удачный бизнес — производство заготовок для крупного завода. Связи — устоявшиеся, проверенные годами. Но теперь покупатель «просел» из-за проблем со своими потребителями. И заказы на эти заготовки резко сократились, а оставшиеся объёмы завод согласен покупать за полцены. Ведь говорили им: «стратегия одного клиента» опасна. Даже если он планировал закупки на много лет вперёд. Диверсифицировать клиентскую базу, наверное, смогли бы, если вообще задумывались бы над стратегией и рисками. Рисками, идущими от привязки к партнёру-гиганту. И ещё одно: разнообразие клиентуры наверняка потребовало бы разнообразия ассортимента. Подобные моноцели критичны.

 

Оргдиагностика часто показывает: даже ответственные руководители не знают стратегические цели своих гендиров или же трактуют их вразнобой. И, значит, путают приоритеты в работе.

 

Вторая по значимости проблемная точка наших предприятий — неумение использовать персонал. Всё начинается с набора. Экономя на ФОТ, набирают тех, кто согласен на малую зарплату и нетребователен к условиям труда. Но тогда, чтобы обеспечить качество, приходится усиливать контроль. Контроль — дело очень затратное.

Или вот такой пример. Реконструировал завод один из своих цехов. Для нового оборудования потребовалась высокая квалификация рабочих, мастеров, бригадиров. Пришлось обучать. Но через некоторое время слышу жалобы: текучка. Выясняю у начальника цеха: обученные кадры уходят, потому что теперь на рынке труда их цена выше, чем здешняя зарплата. А у владельцев принцип один: «Мы никого не держим!» Это не просто вредная, это зловредная, саморазрушительная позиция. В результате остаётся совсем не лучший персонал. Главное же вот в чём: если вы не сумели стабилизировать приоритетные для вас кадры, вы всё время будете класть асфальт на песок. Лучшее оборудование, безукоризненные бизнес-процессы, новейшие информационные системы — всё это будет буксовать и запутываться.

 

И ещё: почему у нас трое — четверо работают там, где может работать один? Ответ таков: руководители не умеют не только подбирать персонал, но и организовывать его труд, мотивировать на качество. А самое уязвимое место в работе с персоналом — служебные функции. Берусь утверждать: у нас почти никто не умеет их формулировать, а отсюда и низкая отдача. Кажется, простое и привычное дело. Но почитайте кадровые документы: т.н. должностные инструкции излагаются в терминах «координация», «подготовка», «контроль», «обеспечение», «согласование» и т.п. Вместо того чтобы указать тот результат, который работник должен, условно говоря, продать компании. Описательный подход у нас абсолютно доминирует над продуктным. Я не раз обнаруживал, насколько плохо понимают сотрудники, что от них фирма хочет. И ничуть не реже выяснялось, что за такими обтекаемыми формулировками стоит непонимание руководителями, что им требовать от подчинённых. К тому же, у нас везде человек подбирается под должностной стандарт, личный потенциал его слабо учитывается.

 

Наконец, об управляемости. Вот где таится много опасностей! Ведь под этим словом наш менеджмент подразумевает послушание и тотальный контроль.

Однако управляемость состоит из трёх компонент.

Во-первых, это устойчивый и понятный организационный порядок, когда фирма может работать не столько в режиме ручного управления, сколько в режиме автопилота.

Во-вторых, это согласованность целей и действий, а для этого нужно тщательно отрабатывать командное взаимодействие. Особенно по горизонтали и диагонали. Я пришёл к выводу, что самый достоверный признак высокой командности — отлаженность именно диагональных связей: когда подчинённый одного руководителя может напрямую взаимодействовать с руководителем другого подразделения. А у нас такой контакт приходится проводить через вершину оргструктуры.

В-третьих, управляемость включает осуществляемость решений. Немало руководителей в ответ на вопрос: «Какова у вас исполняемость приказов, распоряжений?» — отвечают: «Полная!» Хорошо, если фирма из 500 сотрудников достигает реальной осуществляемости решений хотя бы на 60%.

 

Спросите себя: не добавляете ли вы к кризису извне кризис изнутри?



prigojin3

 

А.И. ПРИГОЖИН,
президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению



14 — 15 октября в Калининграде пройдет семинар
Аркадия Пригожина


Регистрируйтесь прямо сейчас по ссылке http://bdialog.net/soon/best-decisions.html



Предыдущая новость Ваши конкурентные упущения Следующая новость Управляемости вам!