Семинар-практикум «Экономическая оценка принимаемых решений в условиях различных ограничений»

Дмитрий Гурьев (г.Москва):управляющий партнер консалтинговой компании UCS Group. Эксперт по управлению финансами. Консультант-практик по постановке управленческого учета и бюджетирования. Реализовал более 60 консалтинговых проектов в различных компаниях в России и странах СНГ: производство, оптовая торговля, розничная торговля, услуги.  С 2002 г. преподает учебные курсы по управлению финансами и аналитическому маркетингу. В том числе в АНX при правительстве РФ по программе МВА и Президентской программе подготовки управленческих кадров. Автор ряда публикаций в специализированных периодических изданиях.

 

 

ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ:

1-й день — семинар «Практические методы Бюджетирования и Управленческого учета»
(наиболее важные сконцентрированные вопросы)
2-й день — бизнес-симуляция (деловая игра). Применение на практике навыков руководителей в выработке оптимальных решений и оценке финансовых результатов.

 

Цели и результаты семинара:

— научиться определять важные факторы, влияющие на результаты работы компании.
— научиться выявлять системные ограничения (деньги, мощности, площади, персонал, время…) в работе компании и управлять этими ограничениями.
—научиться использовать финансовые показателидля оценки принятых решений.

Для принятия эффективных решений важно сначала получить знания необходимые для экономической оценки. Поэтому в первый день проводится семинар для получения и систематизации знаний об управлении финансами. 

Материал семинара дается на простом и доступном языке, понятном и для не финансистов. Все темы семинара рассматриваются на большом количестве практических примеров реализации в российских компаниях. 

Игра дает возможность оперативно увидеть результаты принятых решений и оценить их эффективность, быстро «прожить» несколько временных периодов в работе компании и потренироваться в принятии эффективных решений.

1-й день, семинар «Практические методы бюджетирования и управленческого учета»

1. Что беспокоит руководителей? Основные вопросы.
Какие основные проблемы с точки зрения финансов возникают у руководителей? Чего не хватает для эффективного управления. Стратегические вопросы и вопросы текущего управления. Пирамида контроля: от тактических показателей внутри компании до глобальных внешних факторов.


2. «Где деньги?». Ответ на самый главный вопрос руководителя.
Прибыль есть, а денег нет. Где они? Как увязать все основные отчеты и в целом увидеть ситуацию. Наглядные формы для понимания источников денежных средств и направления их использования.


3. Финансовые потоки между видами деятельности.
Виды деятельности: Основная, Инвестиционная, Финансовая. Правильные и неправильные перетоки. Отслеживание и планирование финансовых потоков между подразделениями внутри холдинга.

 

4. Комплексное финансовое планирование на год и анализ «что—если»
Построение финансовой модели развития компании. Перечень основных бюджетов и их взаимосвязь в общей схеме. Анализ «что—если» и оцифровка рисков. Определение границ для пересмотра планов. Как автоматизировать процесс планирования.

 

5. Какую долю прибыли можно извлекать без ущерба для бизнеса? Сколько можно потратить на развитие?
Модель прогноза финансового состояния компании на основе прогнозного баланса. В какие моменты денег не хватает, а когда появляются свободные? От чего это зависит? Оптимальные темпы роста компании. Вкладываться в развитие или извлекать сейчас? Где найти резервы при быстром росте и во время кризиса.

 

6. Финансовые показатели. За чем следить и как в этом не потеряться?
Основные группы коэффициентов: рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, производительность. Логика их построения. «Правильные» формулы. Западные аббревиатуры: EBITDA, NOPLAT, ROE, ROA, … Что все это значит? С чем сравнивать. Нормирование показателей.

 

7. Нефинансовые показатели. Система сбалансированных показателей — Balanced Scorecard (BSC)
Контроль нефинансовых показателей. Практические элементы системы сбалансированных показателей. Формирование набора нефинансовых показателей для контроля достижения целей. Количество и периодичность контроля показателей.

 

8. Управление системными ограничениями
Выявление системных ограничений (деньги, рынок, мощности, персонал, площади, время) для повышения эффективности. Выбор наиболее важных показателей исходя из текущих ограничений. Расстановка приоритетов с учетом ограничений. Расшивка ограничений. Тактические и стратегические решения.

 

2-й день, бизнес-симуляция (деловая игра)

Краткое описание и форма проведения: симуляция проводится в виде деловой игры. Участники разбиваются на несколько команд и становятся руководителями компаний работающих на одном рынке. Главная цель – получение максимальной прибыли, при соблюдении существующих ограничений. Игра проводится в несколько раундов. Один раунд соответствует периоду времени в один квартал.

 

Каждый раунд разбивается на этапы:

1. «План».
Участники получают исходную информация о состоянии своих компаний и оценки состояния рынка. Участники анализируют данные, принимают тактические и стратегические решения. Эти решения отражаются в таблице «Принятые решения» (приложение файл «Экономическая оценка принятых решений»). Участники должны предварительно ценить вероятный результат принятых решений и то, как решения скажутся на ключевых параметрах компании (объем продаж, валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, загрузка мощностей, пропускная способность, производительность персонала, …).

 

2. «Факт».
Решения вводятся в специальную экономическую программу, проводится расчет и выдаются результаты для каждой команды. В программе так же заложены факторы неопределенности внешних условий. Результаты каждого периода предоставляются участникам в виде данных о продажах и составленных на основе этих данных документах отражающие финансовое состояние компании (Отчет о прибыли, Отчет о движении денежных средств, Баланс, Отчет «Где деньги») (см. Приложение)

 

3. «План-Факт анализ».
Участники сопоставляют «план—факт», анализируют результаты своих решений, предполагаемые и полученные результаты. Оценивают насколько изменилась внешняя ситуация на рынке. Оценивают как изменились внутренние возможности и ключевые параметры. Принимаются решения на следующий квартал (следующий раунд).

Результаты: в игре побеждает команда, заработавшая максимальную сумму прибыли по сумме всех раундов. Выводы и систематизация: по итогам каждого раунда анализируются успешные и неудачные решения. Рассматриваются методы для выработки оптимальных решений.

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ВЫГОДНОСТИ РЕШЕНИЙ
Для эффективной выработки оптимальных решений участникам будут предложены логика и практические инструменты для оценки выгодности решений. Логика выработки оптимальных решений основывается на методах управления системными ограничениями, позволяющих целиком увидеть ситуацию, выделить существующие и потенциальные ограничения и понять как более эффективно использовать ограниченные ресурсы. Поэтому перед каждым раундом рекомендуется обязательная проверка ограничений и прогноз где возникнет следующее ограничение.
Каждый участник сам вправе выбирать методы для выработки решений (полагаться на интуицию или строгий математический расчет). Но полезный совет и разумная комбинация методов поможет добиться более высоких результатов.

 

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИНСТРУМЕНТЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ИГРЕ
Оценка эффективности деятельности компании, в т.ч.

Финансовые показатели
— Валовая прибыль, маржа, прибыль с продаж, прибыль на вложенный капитал
— Оборачиваемость
— Ликвидность

Нефинансовые показатели
— Производительность
— Загрузка оборудования (для производства)
— Продажи с квадратного метра (для торговли)
— Средний счет на клиента
— Продажи/потенциальный спрос

Денежные потоки
— Использование ресурсов
— Документы, отражающие финансовое состояние компании
— Отчет о прибыли, Отчет о движении денежных средств, Баланс
— Отчет «Где деньги»
— Управление системными ограничениями
— Карта стоимости рынка


ВАРИАНТЫ ВОЗМОЖНЫХ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ ИГРЫ
Маркетинг и продажи
1. Ценообразование
Каждая команда устанавливает ценовой уровень на следующий квартал. На основе цен всех команд распределяется доля рынка каждой команды.
2. Промоакции
Возможно проведение акций по стимулированию спроса, которые могут менять как долю рынка каждой команды, так и общий объем рынка.


Обеспечение рабочего процесса
3. Выбор поставщика
В отдельной таблице приведены условия работы с поставщиками (уровень цен, сроки поставки, широта ассортимента). Эти условия влияют на прибыльность ассортимента, оборачиваемость и привлекательность компании для клиентов.

4. Расширение мощностей
Мощности ограничены (в производстве — мощность оборудования, в торговле — торговые площади). Есть возможность увеличения мощностей на следующий квартал. На это потребуются инвестиций.

5. Внедрение новых технологий
Инвестиции в новые технологии способствуют повышению эффективности использования ресурсов и повышению привлекательности для клиентов.

6. Обучение персонала
Одним из инструментом повышения качества работы персонала являются инвестиции в обучение. Уровень мотивации и профессионализма персонала оказывает непосредственное влияние на производительность труда (продажи на сотрудника) и привлекательность для клиентов.

7. Численность персонала
Необходимое количество работников рассчитывается исходя из объема продаж. Если спрос превышает продажи которые, могут обеспечить имеющиеся сотрудники, потребуется найм новых.

Финансы
8. Привлечение и возврат кредита
Необходимо следить за наличием денежных средств. При нехватке есть возможность привлечения кредита, однако не стоит забывать о процентах за кредит.


ВОЗМОЖНЫЕ ВНЕШНИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ (неопределенность):
1. Объем рынка
По определенной вероятности может меняться общий объем рынка. Например: с вероятностью 20% объем не изменится, вероятностью 50% вырастет на 10% и вероятностью 30% вырастет на 20%.

2. Структура спроса и чувствительность покупателя к цене
При улучшении экономической ситуации (определяется по вероятности) возможен сдвиг покупателей в более высокие ценовые сегменты. Так же может снижаться чувствительность покупателей к цене.

А — условия поставщиков
Возможно изменение условий поставщиками как в сторону улучшения, так и ухудшения ситуации.
В — переток персонала
Сотрудники стараются отслеживать уровень зарплат в разных компаниях, поэтому возможен переток персонала.

Возможно добавление других неопределенностей.