Время тонкой настройки

Да, всё чаще руководители признаются, что время простой, грубой настройки бизнеса проходит. Наступает пора раскрывать и использовать те резервы их организаций, которые раньше казались незначимыми. Это как пробурили скважину в мощный нефтяной пласт, и фонтан выдаёт под естественным давлением избыток природного продукта. Но вот давление спадает, и приходится выискивать лакуны разных ёмкостей. А для этого нужны более сложные технологии и аппаратура. Также и в бизнесе: норма прибыли неумолимо снижается, конкуренция усиливается, спрос усложняется, законодательство ужесточается…

Нельзя сказать, что капитаны и генералы нашего бизнеса не осознают новых условий, они ищут методы и теории. Но посмотрите, как это происходит: то на вершину внимания и надежд возносятся информационные технологии, то — бережливое производство, то — процессное управление, то — сбалансированная система показателей, то ещё что-то. Каждый раз заметна склонность преувеличивать до мифологии что-то одно, создавать какую-то панацею. Недавно один предприниматель мне с гордостью рассказывал о преимуществах процессного подхода: как много даёт разработка бизнес-процессов. Я спросил: «А почему именно процессное управление, а не управление по правилам, по целям, по ценностям? Ведь бизнес-процессы только одно из многих средств налаживания организационного порядка. Разумно ли замыкаться только на нём?» Мы разговорились, и он согласился, признав, что управленческая мода излишне бросает корпус организации с одной волны на другую, от крайности в крайность.

Каков же набор современных методов тонкой настройки бизнеса? Он довольно разнообразен и постоянно развивается. Приведу хотя бы два примера.

Конечно, всё начинается с целей: на каких клиентских группах и каким ассортиментом вы можете обеспечить себе стратегическую доходность? Для этого нужна прецизионная структуризация клиентской базы по многим признакам приоритетности клиентов. А далее — разработка конкурентных преимуществ для наиболее приоритетных групп клиентов. Одновременно приходится проводить тщательный анализ конкурентной среды. Мало, кто из практиков умеет это делать достаточно точно. Но ведь только после точного и тщательного сравнения с конкурентами можно выйти на понимание и поиск своих конкурентных преимуществ и конкурентных же упущений. В абсолютном большинстве случаев конкурентные преимущества, которые показывают мне предприниматели, имеют типичный недостаток: вместо них предъявляют просто факторы успеха. Например, крупный оптовик уверяет: «У меня два конкурентных преимущества — это новейшая логистика и сильная управленческая команда». Я спрашиваю: «Как клиенты чувствуют на себе то и другое? Если эти ваши успехи привели к снижению цен для них, сокращению сроков поставок, расширению ассортимента, то только тогда ваши достижения превращаются в конкурентные преимущества. Иначе говоря, без учёта фокуса конкуренции конкурентные преимущества не создашь». А много ли вы знаете компаний, методично отслеживающих изменения в фокусе конкуренции, и тем более, умеющих управлять ими? Даже само это понятие известно немногим.

Как видим, современный аппарат анализа конкурентной среды усложняется, но это естественная и необходимая реакция на усложнение рынка. Однако подобные усложнения пугают многих руководителей, привыкших к простым и очевидным решениям прошлых лет.

А разве качественного определения целей достаточно? Их надо грамотно, без потерь и искажений передать подразделениям и сотрудникам. По-старому было заведено так: есть у меня такая-то должность — стандарт, я под неё подбираю исполнителя с такими-то компетенциями, и если получается совпадение стандарта и компетенций — беру на работу. Теперь это должно остаться в прошлом. Всё чаще мы сталкиваемся с тем, что должностной стандарт не улавливает личный потенциал работника. Должностные рамки оказываются шире или намного уже индивидуальных способностей конкретного исполнителя, а значит, мы либо грузим на него то, что он не в силах нести, либо же искусственно ограничиваем применение его возможностей. И тогда он работает в полсилы, страдает от нереализуемости себя. Ущерб и ему, и самой фирме. Однако обратный подход через подстройку должности под индивидуальные способности работника вызывает отторжение наших руководителей: «Если этот сотрудник ушёл, что — всё переделывать под особенности другого?» А что вы думаете? Таки да! Это более тонкое и сложное управление людьми. Но что поделать? Фонтаны неразвитого рынка иссякают, приходится осваивать аппарат разработки невидимых прежде ресурсов.

А.И. ПРИГОЖИН,
президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению